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俯視戰略的大象

2020-12-16 14:38| 查看: 35148| 評論: 0|原作者: 許戰海

摘要: 戰略不是未來怎么做,而是今天怎么做,才能達成未來的目標。


  在商業領域,再沒有比“戰略”這個詞更吸引人的了。人們一旦談論到戰略,討論與戰略相關的問題,就很難再被其他的商業概念所吸引。不過,長期以來,人們對“什么是戰略”始終沒有達成共識。

  著名管理學家明茨伯格將其歸納為十大流派。每個流派只是從某個視角出發,試圖描述戰略的身影,但仍然沒描述清楚到底什么是戰略。人們嘗試去了解并駕馭戰略的過程如同盲人摸象,只能管窺局部,卻難以俯視全局。戰略的本質是什么?我認為,應當從以下五個方面去理解。

  戰略就是確認方向和戰場

  戰略首先應當立足于自身優勢,通過產品和基本盤找到決戰的預設戰場和追擊方向。在選擇預設戰場的時候應當遵循以下兩個標準:第一,在擬選的方向上,企業應當在多個競爭維度(如趨勢、技術、認知、渠道力、傳播力)上具有競爭優勢。第二,在所選擇的方向上,上述競爭優勢是長期而非一時存在的,因為只有長期競爭優勢才能更好地塑造品牌勢能。

  企業對戰略的理解有一個常見的誤區:將規劃或計劃等同于戰略。顯然,這是一種不折不扣的內部思維。戰略體現的是企業和外部環境之間的交互關系,外部環境是不斷變化的,企業戰略也必須根據新的競爭環境不斷進行調整。在這種情況下,不顧環境的變化,教條地執行當初計劃的最終結果只能是刻舟求劍。我常常強調:沒有戰略的企業很難贏得長期競爭優勢,但如果當時過于重視戰略,戰略就不再是戰略了。

  建立終局思維

  老定位理論主張通過一詞占領心智,給顧客一個選擇自身而不選擇競爭對手的理由,在初次購買時,就憑借差異化獲取高品牌溢價。

  在新的競爭環境之下,老定位理論的局限性日漸明顯:一方面,一味強調特性,忽略共性,就很容易陷入過度差異化的泥潭,只要偏離主流市場,銷量就無法保證,遑論品牌勢能的打造。另一方面,即使在顧客心智中真的找到了差異化價值點,但差異化認知未必能帶來初次購買,初次購買不等于消費者會重復購買,重復消費不等于建立品牌忠誠度。此外,老定位理論要求企業投放的巨額廣告費用也成為企業難以承受之重。

  新定位理論則主張競爭應從共性和特性兩個維度,圍繞競爭性人群,有節奏地去構建品牌勢能。企業家應當建立終局思維,更多地從時空關系和全局去進行取舍,應當更看重長期利潤和全局的勝利,而非短期利潤或者“一城一地之得失”。

  比如,很多跨國公司進入中國市場時,為了圖謀更大的發展,實施了階段性的“戰略性虧損”,利樂包就曾經采用贈送生產線的方式,“綁架”了中國乳制品企業。

  互聯網企業流量至上的擁躉——通過補貼獲取更多流量、獲得更大市場空間的做法被奉為圭臬。拼多多、美團、滴滴無一例外都曾經或者正在采用這種打法。

  在電動車行業,愛瑪曾經排名100名開外。董事長張劍為改變自身命運,圍繞簡易款電動車品類上的優勢,采取“壯士斷臂”方式,放棄短期利潤,甚至定下為了“打更大江山”,可以接受三年零利潤的決心。

  在犧牲短期利潤換取企業銷量的戰略思想之下。公司實施了“一元特購、淡季撈魚、廣場展銷、應和招商”等行之有效的戰術。這些戰術實施兩年后,愛瑪一舉超越新日,成為行業的老大。

  當短期利潤和長期利潤產生沖突的時候,企業應當義無反顧地放棄初購利潤,重視復購利潤。同時,應當把渠道之間的競爭當作成就品牌的工具,贏得認知入口和流量入口的競爭。

  戰略是掌握節奏

  “全局的、長期的、動態的、七寸的”是貫穿新定位理論的一根紅線。掌握節奏就是針對時空關系下的主要矛盾進行勢能管理。從本質上講,所有的關系都可以理解為時空關系。

  好的勢能管理應當是競爭導向而非企業導向。企業所有運營活動應當服務于競爭,而非想當然地從自身出發。

  對節奏的把握需要企業家擁有全局觀,如果一個企業的創始人是長期主義者,對于取得的階段性成果具有延遲滿足感,這個企業很可能會取得更多的長期價值。

  有勢能的品牌先天具備一項能力:否定對手,贏得顧客的優先選擇。決定品牌力的不是當下的勢能,而是品牌在消費者心中的地位。在這個過程當中,我們應當抓住勢能管理是品牌的主要矛盾,創造長期價值,不被一些次要矛盾擾亂節奏。需要強調的是,任何勢能都是建立在銷量的基礎之上,因此,銷量成就勢能,銷量服務于勢能。

  長期應當堅持競爭導向而非需求導向

  一種錯誤的觀點認為,中國企業應當更多關注需求,而非競爭對手。實際上,如果無法否定競爭對手,根本沒有資格去滿足消費需求。另外,一些戰略咨詢從業者主張兼顧競爭對手和需求兩個導向,但在實際操作中,企業很難成為這樣的“戰略雙頭鷹”。

  我認為,需求本身也是統一在競爭之中的,需求是某個階段的現象,競爭才是長期真相,用競爭否定對手才能最終贏得需求,或者創造新需求。

  戰略是持續追擊,不斷擴大成果

  進攻是最好的防御,企業一旦找到突破口,就應當投數十倍,甚至百倍于對手的資源,擴大成果,不斷追擊。

  企業一旦失去主動進攻的能力,也就喪失了持續發展的能力。

  比如,近年,以王老吉為代表的整個涼茶品類不斷下滑,其根本原因是涼茶品類生命周期進入新階段,以及受到其他新品類的擠壓。在此過程中,涼茶頭部企業并沒有在品類的新的分化中找到新機會。

  反觀回頭客食品,卻在疫情之后實現了逆勢增長,這正是其在新品類、新機會上不斷追擊的結果。這家企業原本只有銅鑼燒一個招牌產品。但最近2年中,這家企業先后推出4個過億品牌(卡儂尼、黃福陽蛋糕、小芙樂手撕棒、黑豪吐司)。其中卡儂尼已經超過10個億(貨值)。在建立了產業品牌+專業子品牌的品牌模型后,未來回頭客的增長更加可期。

  當然,再好的戰略,缺乏有效執行的話也不會轉化為好的成果。今天是一個全要素競爭時代,企業在戰略落地過程中應高度重視心智、人群、公關等13個七寸。

  13個七寸就是13個切入點、視角和基本工具,運用得當,完全可以有效應對數字化環境之下更加復雜的競爭環境,在找到突破口的基礎上,取得更大的成果。

  對企業家而言,要想真正具備俯視戰略大象的能力,就應當從以上五個方面理解戰略,牢牢抓住主要矛盾,“執大象,天下往”。

  在商業競爭中,企業家要想成功駕馭戰略,操作市場時空的杠桿,不僅要對戰略有深刻的理解,還離不開“三心”——耐心、決心、恒心。

  耐心,就是在“變與不變”中,通過資源管理和產品增減,圍繞戰略進行取舍。決心,就是敢于在己方擁有競爭優勢的預設戰場,投入百倍于對手的資源,在競爭中取得優勢。恒心,就是堅持長期主義,不斷加深對戰略、趨勢和自我的理解。

  編輯:王玉(微信號:sophiewangyu)

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